Im letzten Blogbeitrag wurde das Johari-Fenster (Link zum Blog) mit seinen vier Quadranten „öffentliche Person“, „private Person“, „blinder Fleck“ und „unbekannt“ vorgestellt.
Um unseren „blinden Fleck“ zu verkleinern, ist es wichtig, dass wir Feedback von anderen Menschen bekommen. Feedback zu unseren Arbeitsergebnissen, zu unserem Verhalten oder zu unserer Kommunikation. Je nachdem werden uns Bestandteile dieses Feedbacks schon bekannt sein, da sie Teil unserer „öffentlichen Person“ sind. Es wird aber auch immer wieder Feedback geben, das uns neues über uns selbst verrät bzw. wie unser Verhalten und wie die Resultate unseres Verhaltens bei anderen ankommen.
Wird das Verhalten vom Feedbackgeber als gut bewertet, sollten wir dann weiter so agieren? Sollten wir das Verhalten noch häufiger an den Tag legen? Seltener? Vielleicht ganz stoppen oder auch mal was Neues ausprobieren? Dieses Feedback Schema von „keep“, „more“, „less“, „stop“ oder „new” ist auch als Starfish bekannt und wird häufig in agilen Retrospektiven eingesetzt. Und ist ein hilfreicher Orientierungsrahmen, um als Feedbackgeber ein ausgewogenes und lösungsorientiertes Feedback sicher zu stellen.
Feedback hilft uns als Feedbackempfänger, uns selbst besser kennen zu lernen und mehr über unsere Stärken und unsere Lernchancen zu erfahren. Auch wenn es nicht immer so empfunden wird, gutes Feedback ist ein Geschenk. Wenn wir dem Feedbackgeber am Herzen liegen und sie bzw. er die elementaren Feedbackregeln kennt und beherrscht, dann werden wir Feedback auch als große Wertschätzung erleben. Egal ob das Feedback positiv oder kritisch ausfällt. Wertschätzung deshalb, weil wir merken, dass die/der andere sich Zeit genommen hat und sich mit uns und unseren Leistungen wirklich auseinandergesetzt hat. Dann fühlen wir uns gesehen und ernst genommen.
Welche Regeln sind beim Geben von hilfreichem und wertschätzendem Feedback zu beachten?!
- Regel 1: Bereitschaft des Gegenübers prüfen – eine Frage des Respekts und der Höflichkeit
- Regel 2: Überlegt und reflektiert anstatt intuitiv – hilft dem Feedbackgeber, nichts Unüberlegtes aus dem Affekt zu sagen. Und man muss nachträglich keine (unnötigen) Wogen glätten. Ist also eine Gebot der Effizienz
- Regel 3: Konkret statt allgemein – Benennung einer konkreten Situation und Vermeidung der Wörter „immer“ und „nie“
- Regel 4: Beschreibend anstatt wertend – hilft Feedbackgeber und -nehmer im Geist offen zu bleiben (Stichwort Growth vs. Fixed Mindset)
- Regel 5: Auswirkungen aufzeigen – hier muss ich mich als Feedbackgeber mit meinen Gefühlen und Bedürfnissen zeigen. Dies hilft dem Feedbacknehmer die Konsequenzen seines Handelns zu verstehen
- Regel 6: Persönlich anstatt Hörensagen – d.h. „ich“ anstatt „man“ oder Benennung der Quelle
- Regel 7: Überschaubar anstatt erdrückend – nicht bis zum Jahresgespräch sammeln, sondern Feedback zeitnah zum Ereignis geben
- Regel 8: Konstruktiv anstatt vorwurfsvoll – es geht ja darum, positive Veränderungen für die Zukunft zu initiieren und nicht Schuldige zu suchen
Wenn der/die Feedbackgeber*in all diese Regeln berücksichtigt, hat man das menschenmögliche getan, um Feedback zu einem Wertschätzungsgeschenk zu machen.
Doch warum brauchen Führungskräfte für gutes Feedback jetzt Mut?
Dies erklärt sich aus den Regeln „Auswirkungen aufzeigen“ und „Persönlich anstatt Hörensagen“. Wenn ich mit einem Mitarbeiter z.B. über sein mehrfaches „Zu-Spät-Kommen“ rede, könnte ich z.B. sagen: „Sie waren heute Morgen 30 Minuten zu spät. Das macht man bei uns in der Firma nicht.“
Bei dieser Formulierung habe ich es erfolgreich geschafft, unpersönlich zu bleiben und keine Auswirkungen aufzuzeigen. Anders wäre es, wenn ich sage: „Sie waren heute Morgen 30 Minuten zu spät. Wir haben zu fünf Leuten auf Sie gewartet und das hat mich geärgert, da mir Pünktlichkeit wichtig ist und auch gestresst, da ich in der Zeit andere Vorgänge hätte wegarbeiten können.“
Im zweiten Satz habe ich mich und die Auswirkungen des Handelns des Mitarbeiters gezeigt. Sprich ich habe mich selbst mit meinen Gefühlen (Ärger, Stress) und meinen Bedürfnissen (Pünktlichkeit, Effizienz) offenbart.
Es ist also nicht nur so, dass durch gutes Feedback der blinde Fleck des Feedbacknehmers reduziert werden kann. Ich als Feedbackgeber muss zum Wohle eines guten Feedbacks auch bereit sein, Teile meiner privaten Person preiszugeben. Dies erfordert Mut. Fehlende Bereitschaft oder fehlender Mut sich zu zeigen, ist ein Grund für die häufige Verwendung des Wortes „man“ in Feedbackgesprächen.
Und natürlich brauchen die meisten Menschen, die Feedback bekommen, auch immer wieder zumindest ein Quäntchen Mut. Selbst wenn sie den Nutzen von Feedback bereits für sich verstanden und mehrfach erlebt haben. Zu groß ist häufig die unterschwellige Sorge, mit etwas negativem überrascht zu werden. Dies ist ganz normal und hängt mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen zusammen (ein spannendes Thema für einen zukünftigen Post). Dies sollte uns aber nicht davon abhalten, in den Genuss von lehrreichem Feedback zu kommen.
Also, seien Sie mutig und MACHEN Sie Feedbackgeschenke!
Und seien Sie mutig und FRAGEN Sie nach Feedbackgeschenken!
Ausblick: Im nächsten Blog wird es darum gehen, welche Phasen ein gutes Feedbackgespräch haben sollte und warum Feedback Serviervorschläge wie die „Sandwich- oder Burger-Methode“ auch nach hinten losgehen können (Titel Blogbeitrag: „Von Sandwichs, Burgern und Bären“).